Web Oriented Architecture

Puisque de plus en plus de personnes parlent de stratégie, j’ai pris quelques citations du livre ‘tactique théorique’ pour éclairer un peu des dernières réflexions des militaires et les liens que l’on peut faire avec le monde des entreprises, en particulier l’informatique.

En préalable je tiens cependant à signaler que d’un point de vue théorique la stratégie et la tactique des militaires n’ont rien de comparables avec le monde de l’entreprise ce qui est une conclusion du livre ‘traité de stratégie’ (cours de stratégie des officiers inter-armes).
Les justifications sont multiples et essentielles :

• Les militaires doivent faire face à de la malveillance volontaire de l’adversaire, l’ adversaire est connu (encore que dans le cadre du terrorisme ça ne soit pas le cas, les militaires s’interrogent s’ils sont adaptés à ce type de combat, mon avis personnel est que non).
• Il s’agit aussi de battre par tous les moyens l’adversaire (média, économie, assassinats, engagements des armes…). Il n’y a pas de règles pour le militaire à part le traité de Genève (et encore…).
• Les militaires doivent diriger des troupes au combat, ce qui inclut la possibilité de perdre des hommes. Le management ne peut donc être comparé si facilement entre une entreprise et l’armée. L’enjeu n’est pas le même, on risque généralement moins en entreprise…
• Ils doivent travailler en temps réel, les décisions doivent être prises en quelques secondes a tous les échelons ce qui est une caractéristique assez rare dans le domaine économique (déclencher le feu nucléaire est une action temps réel du président …)
• Les militaires doivent vaincre l’adversaire désigné, c’est-à-dire lui ôter l’envie de continuer le combat (et non l’anéantir comme le pensent à tort les Américains, l’école Clausewitz reste supérieure sur le sujet). Le monde de l’entreprise peut rarement identifier de vrais adversaires. Lors d’un appel d’offres ce qui correspond au moment de tension maximum, on ne cherche pas a vaincre les adversaires mais à gagner avec le client. Ce n’est pas en éliminant ses adversaires que l’on gagne mais parce que l’on fait une bonne réponse qui satisfait un client. Le militaire n’a pas de client qui serve d’arbitre, il faut que l’adversaire avoue sa défaite (j’aimerais bien voir des appels d’offres de ce type ou le gagnant est le dernier qui reste, ça doit pouvoir prendre quelques années…le temps que le sujet soit abandonné par le client final !).

Pour autant les réflexions des militaires sur un certain nombre de sujets méritent de l’attention :

• le risque
• l’incertitude
• les chefs
• la planification
• la logistique
• les objectifs
• être défensif ou offensif ?

Malgré un grand nombre de stratèges, stratégies… le corpus théorique est assez limité (strategor reste un des rares ouvrages de référence sur le sujet). Je ne connais pas d’entreprise à avoir formalisé de doctrine par exemple. L’usage du mot stratégie en entreprise est généralement inversement proportionnel à la maîtrise des idées sous-jacentes. Il existe des exceptions, lorsque les entreprises sont stratégiques pour un pays, comme la défense, les transports, l’énergie… elles ne décident généralement par de leur politique ou de leur stratégie sans le politique (au sens de la nation/état), elles sont incluses dans une stratégie plus globale.

Le risque

« Le risque est la plupart du temps vécu comme une contrainte, un défaut de la guerre, et la décision vise avant tout a en limiter l’impact possible ou prévisible sur la manœuvre. Ceci est fondamentalement un non sens. En effet le risque doit être utilisé, et donc, vécu par le chef comme une chance, à saisir ou pas. »

« La réticence à accepter le risque provient souvent d’une confusion entre les 2 notions proches de risque et de hasard. Il faut donc les différencier.
[...]On assiste parfois a des briefings ou la question essentielle des décideurs est : comment faire pour limiter le risque. Une telle attitude doit être rejetée avec force car elle est équivalente à la question : comment faire pour ne pas employer l’artillerie ? En reformulant légèrement cette question on obtient comment faire pour ne pas employer cet outil que je ne sais pas maîtriser… parce que je ne sais pas le maîtriser. [...]Disons le tout net, le risque contribue au rendement du système combattant.»

La doctrine des militaires français est donc en décalage par rapport à l’état d’esprit général de nos entreprises… Pour autant la réflexion devrait être menée, la twingo était un risque payant. La plupart des actions des entreprises sont prévisibles, aux conséquences limitées car elles peuvent être anticipées.
Prenons un bon exemple avec Apple et son iPhone, les risques étaient élevés (pas d’expérience, marché saturé, impose un changement de modèle aux acteurs du marché…), un secret bien maintenu sur les intentions a permis à Apple de prendre l’initiative sur ce marché, en gros 2 ans d’avance. Rien ne prédisposait Apple sur ce marché.

Le risque chez les militaires est un facteur qui peut être segmenté de la façon suivante :

• Faible, c’est-à-dire que l’on fait une action qui peut être mise en échec sans conséquences particulières,
• Significatif qui engage le succès de la mission
• critique qui fait perdre définitivement l’initiative. Ce dernier est inacceptable en conditions normales.

Le risque étant une obligation et non une contrainte … le niveau d’acceptabilité est une question qui prend tout son sens d’autant que le risque amène a des probabilités et non a des certitudes.
L’appréciation du risque peut être faite selon des méthodes, faite par des subalternes… mais son acceptation est toujours la prérogative du chef. Le critère d’acceptabilité étant généralement la possibilité d’avoir un plan de rechange ce qui exclus les risques critiques.

«Globalement il faut se battre a son plus haut niveau de risque. [...]
Le chef timoré attentiste est aisément «lisible» à l’adversaire. A contrario, l’ennemi est toujours déstabilisé par un adversaire entreprenant, aimant le risque, sachant l’estimer et le prendre à bon escient, ne serait-ce que par l’ampleur des actions et réactions qui peuvent lui être imputées. Le chef entreprenant s’offre de lui même un éventail plus large d’options, puisqu’il ne les a pas écartées d’emblée au motif qu’elles étaient «trop risquées». Ce faisant il contraint l’adversaire à envisager des modes d’action beaucoup plus variés, et surtout beaucoup plus différenciées. »

Ces citations amènent directement sur la maîtrise du niveau de risque :

«Si aucun échelon subordonné, tout au long de la hiérarchie, n’accepte de courir le moindre risque, alors c’est le chef suprême qui devra consentir tout le risque nécessaire – transformant ainsi une partie à levée multiple en jeu déterminé par une levée unique. Un peu comme si au bridge, ou il y a 13 levées, par construction on décidait que la partie se jouerait sur la dernière levée, sans tenir aucun compte des précédentes.
[...]plus les subordonnés prennent et acceptent le risque a leur niveau et a condition qu’ils prennent a bon escient – que la résultante de tous les risques pris soit positive – moins le chef sera confronté à la nécessité de prendre de risque a son niveau. Il jouira des gains accumulés à son niveau.»

Ce qui amène sur la capacité à prendre localement des initiatives et des risques et non systématiquement remontés à la hiérarchie. Bref le contraire des règles mises en place dans les entreprises qui empêchent un DG d’une filiale d’un pays de passer une commande pour plus de quelques milliers d’euros.

Le risque ne doit pas être pris pour le plaisir du risque, il doit servir des objectifs et surtout doit être pesé mais ne pas le considéré comme une opportunité est aussi une erreur.

Il est également borné puisque le risque est évalué a chaque échelon, une brigade ne peut prendre un risque critique par rapport à l’accomplissement de la mission qui lui a été assignée.

Les entreprises se brident encore trop souvent en voulant les minimiser, en attendant que de voir si d’autres le font.

Prendre des risques ça veut aussi dire avoir des gains potentiellement supérieurs … Comme je l’ai fait remarquer sur ce blog avec les nomades et le mythe du labyrinthe, nous sommes dans une société voulant des lignes droites, du prédictible quitte a se priver de possibilités.
La crise semblant marquer l’arrivée en bout d’un certain nombre de lignes droites, il va falloir envisager de changer la manière de penser des entreprises sur le sujet.

Synthèse :

1. le risque est inhérent au combat
2. le risque n’a pas de valeur positive ou négative, c’est un facteur de potentiel de combat dont le chef se sert ou non. Il contribue au rendement du système combattant.
3. on peut distinguer 3 niveaux de risque faible, significatif et critique
4. seul le risque critique est inacceptable en tant qu’il correspond a la perte totale de l’initiative.
5. il faut toujours combattre a son plus haut niveau de risque ,ne serait-ce que pour déstabiliser l’adversaire»

Surprise
Pour les militaires la surprise est un événement et on l’oublie trop souvent une durée…
Quand les alliés ont débarqué en Normandie il a fallu un mois aux Allemands pour comprendre qu’il ne serait plus à Calais et redéployés leurs forces en conséquence. La durée de la surprise a donc été d’un mois.
Vouloir surprendre dans le monde de l’entreprise est bien mais il faut se pencher sur la question de la durée de l’avantage compétitif, baisser ses tarifs peut créer la surprise mais le concurrent peut baisser en quelques semaines les siens ce qui annule immédiatement l’avantage créé.
A contrario l’iPhone a mis du temps à être concurrencé sérieusement ça a pris 2 ans pour que les premiers téléphones crédibles soient sortis pour le concurrencer.
Un autre bon exemple, c’est paypal. De nombreuses années après sa sortie, ses marges hors normes (40%), il n’y a pas a ma connaissance de banque a avoir fait un produit équivalent (Google l’a fait mais n’est pas une banque). Paypal est un service qui me semble pourtant simple et un savoir faire rudimentaire suffit pour avoir un produit équivalent… On est dans le cas ou la surprise joue quelques années après sa divulgation et dure quand même quelques années.

Un objectif stratégique est de disposer d’un effet surprise le plus long possible, pas de créer un effet bref.
Les concurrents seront condamnés a 2 options : ne rien faire, dépenser beaucoup pour faire quelque chose de similaire très vite. Deux mauvais choix en somme.

L’incertitude

«Tout général ne connait avec précision qu’une seule situation : la sienne. Il ne connaît celle de l’adversaire que par des rapports incertains. Il peut donc commettre une erreur d’appréciation et croire, par suite de cette erreur, que l’initiative appartient à l’adversaire, alors qu’en fait c’est à lui qu’elle revient.» Clausewitz

«Le chef doit décider dans l’incertitude. Vouloir la certitude avant de décider, c’est commettre un grossier contresens sur la nature même de la guerre.»

Ce n’est pas la position américaine qui parle «d’informational warfare». L’information est une clef importante dans la doctrine américaine avec cependant le commentaire suivant :

«Cette forme de pensée semble ignorante d’un constat : c’est que la complexité d’un système est une source de dysfonctionnement. Plus un système est complexe plus il connaît de dysfonctionnement. Les lecteurs qui utilisent couramment un ordinateur le savent bien … En réalité la plupart des améliorations dont le but est d’accroître la fiabilité ou la stabilité d’un système sont des correctifs induisant eux-mêmes leur propre vulnérabilité, générant d’autres sources des pannes. Le progrès consiste a filtrer les conséquences des dysfonctionnements bien plus qu’il n’en réduit l’occurrence.
[...]Vivre avec le principe d’incertitude, c’est savoir quand on sait assez pour décider.»

Ce point de vue permet de voir l’influence du monde anglo saxon dans les entreprises … Ce paragraphe est utilisable tel quel dans le contexte d’un nouveau projet quel qu’il soit.

Le principe anglo saxon me semble castrateur car n’ayant jamais un niveau d’information suffisant, l’inaction est une conséquence naturelle et inévitable, en plus des couts directs (recherche de l’information) et indirects (inaction) et des incertitudes qu’elle génère elle-même.
Sachant qu’en entreprise la recherche d’information a un coût et est elle même un risque (ne pas obtenir l’information), on tourne assez rapidement en rond car il faut la conclusion avant le début. C’est pourquoi de nombreuses entreprises attendent qu’une autre entreprise y aille avant elle …

Cela me permet d’affirmer que l’inaction des entreprises est inscrite dans les pratiques du management et mène au manque total d’innovation.

Cela explique que ceux qui innovent y arrivent compte tenu de l’ampleur des sujets délaissés et que ces innovants sont généralement considérés comme des ovnis, personne ne considère Google ou apple comme des sociétés normales, elles sont des exceptions car ne respectant pas les doctrines classiques.

Commandement

Cette partie devrait très instructive pour les entreprises.

«En règle générale, le cycle de décision d’un niveau est en moyenne trois fois plus long que celui du niveau subordonné. Donc quand les 2 échelons juxtaposés à un niveau de commandement ont besoin d’une réponse le subordonné en a besoin en gros 10 fois plus vite que le supérieur (3^2). Le chef qui traite vers le haut en priorité rend service a son supérieur mais pénalise démesurément ses subordonnés. Conclusion : toujours traiter le bas avant le haut, car ce dernier peut attendre.»

Les armées ont comme retour d’expérience qu’il faut 1 chef pour 3 subordonnés pour les troupes qui peuvent être au contact car autrement le temps de réaction devient trop élevé. Pour les échelons supérieurs peuvent aller jusqu’à 10 car le temps importe moins. C’est le critère temps qui est utilisé, sachant qu’il est temps réel pour les troupes au contact. Le nombre de subordonnés en entreprise pourrait se servir des mêmes critères.

Les chefs peuvent être déséquilibrés par une surprise de l’adversaire (défaite…), cette incapacité est provisoire. Il faut savoir les identifier :

1. il ne donne pas d’ordre (ou des ordres incohérents: paragraphes mélangés ou incomplets)
2. il se soucie de détails d’un niveau inférieur (par exemple le capitaine demande ses positions de chars pris individuellement)
3. même s’il maîtrise encore ses éléments organiques, il oublie les appuis
4. dans les cas limites il s’énerve ou devient inactif
5. très souvent, il exige des justifications à telle ou telle action»

La recommandation est de changer rapidement de chef car il risque d’adopter 2 comportements :

• Ne plus rien faire
• Vouloir se refaire en prenant un maximum de risques, y compris critiques.

Au pire, si cela n’est pas possible il faut lui limiter son périmètre, le soulager d’autres tâches et l’obliger a déléguer.

Les plans

«un plan très synthétique voire purement allusif s’adaptera très bien au combat si ceux qui l’exécutent disposent de toute la flexibilité, car il est rare qu’un chef de qualité connaissant bien ses subordonnés ne puisse s’adapter aux circonstances et produire des ordres pertinents et temps voulu.»

Encore une fois le monde anglo saxon donne le mauvais exemple en planifiant a outrance. C’est cette vision qui prédomine le monde économique ou tout doit être planifié. J’ai déjà vu des plannings avec plus de 1500 tâches… autant dire que le planning est mal suivi et qu’il est peu modifiable et peu lisible (ça arrange parfois certains…).
Un planning change, il doit donc être facile a modifier et réactualiser, donc avoir des subordonnés capables de planifier leurs propres opérations à leur niveau rapidement.

Les américains devraient se demander pourquoi leurs héros sont vus comme des rebelles dans leur propre système, un personnage comme Patton était très proche de la doctrine française, bien plus que de la doctrine américaine. Cela ne l’empêchait pas de planifier et prévoir bien au contraire, c’est le seul a avoir fait prévoir une attaque allemande dans les Ardennes ce qui lui a permis de faire pivoter son corps d’armée en 48h seulement ce qui est un exploit. Passer moins de temps a décliner en détail les plans lui permettait de les faire évoluer dans les détails plus facilement et de prévoir des plans au cas ou l’adversaire jouerait ses propres options (faire des what if).

L’art de la planification c’est de disposer de plans suffisamment synthétiques pour permettre d’être adaptés car les choses se passent rarement comme prévu (même le chef d’oeuvre de planification de Napoléon a Austerlitz a nécessite une adaptation, les actions ont toutes étés avancées d’une heure).
Il faut pour qu’il s’exécute bien disposer de subordonnés compétents et autonomes… ce qui n’est pas le cas de l’armée américaine, la conséquence devenant la justification : nul besoin de personnes compétentes car tout est planifié, ce qui justifie également la planification puisque la délégation est impossible car il n’y a plus la compétence nécessaire chez les subordonnés…
L’échec est donc une conséquence naturelle, compensée aujourd’hui pas des moyens importants par rapport aux cibles (j’aimerais avoir les rapports de force considérés par les américains contre l’Irak… il y a une disproportion de moyens considérable). Leurs victoires sont des leurres. Les budgets ne sont pas représentatifs de leur puissance mais au contraire de leur faiblesse opérationnelle.

Un plan doit se décomposer en 3 parties :

• la préparation
• le combat
• l’exploitation

Cette dernière phase est souvent la grande oubliée des militaires et des entreprises. L’exploitation permet d’accroître le bénéfice obtenu par le succès du combat. Il doit être anticipé.

Les militaires prévoient à l’avance les attaques en 2 phases, une première avec en gros 1/3 des effectifs et une fois le premier succès obtenu, ils engagent les 2/3 restant. Les statistiques du passé montrent l’efficacité de cette façon de faire, le principe date du VIème siècle en Chine…

Par exemple Apple a lancé un iPhone mais Apple travaillait déjà sur les versions suivantes, ils ont enchaîné quelques versions a un rythme assez important. J’imagine que leur roadmap était déjà conçue dans les grandes lignes très longtemps à l’avance. En cas d’échec ils devaient j’imagine pouvoir arrêter mais en cas de succès, le plan était déjà connu et en cours (on attend pas de connaitre le succes de la v1 pour lancer la v2).

Logistique

«Les amateurs parlent de tactique, les professionnels parlent de logistique». (prêté a Eisenhower)

Les américains sont très forts en logistiques au point que la majorité des soldats sont chargés des approvisionnements lors de combats, c’est environ 80% des effectifs…

Cela représente dans les entreprises les fonctions qui supportent les opérationnels tels que la direction informatique… et c’est bien ce qui a été vu dans les entreprises ces 40 dernières années avec l’emprise anglo-saxone, le gonflement des effectifs servant a fournir des moyens, expertises, facilités a ceux qui sont sur la chaine de valeur.

L’armée française fonctionne avec moins de logistique que les américains, la vitesse prime et nous n’avons pas leurs moyens ! Avoir une logistique importante coûte, consomme du temps lors des opérations alors que ça n’est qu’un moyen … et qu’elle nécessite ses propres réorganisations, redéploiements…

De mon coté je parirais sur des armées peu gourmandes en essence, munitions… Elles ont l’avantage d’être plus mobiles et de pouvoir être maintenues en opérations plus longtemps (oui il est difficile de mettre de l’essence dans un char en train de combattre… il faut l’envoyer a l’arrière ce qui nécessite de le remplacer par un autre). Cela veut dire aussi des coûts opérationnels bien plus faibles.
On voit bien que les afghans nous donnent du mal sans équipements, moyens, aviation, satellites…
Disposer de meilleurs matériels et experts n’est pas un gage de succès, il faut surtout être agile.

Un autre axe possible pour faire dégonfler l’hypertrophie de la logistique serait la simplification des équipements. Avoir tous ces équipements différents nécessitants pièces détachées et munitions différentes pose a mon avis plus de soucis que de solutions : c’est difficile a piloter et difficile a approvisionner.
On le voit bien sur des projets informatiques, vouloir des experts sur chaque sujet a traiter est impossible a gérer en terme de planning, le taylorisme a ses limites. L’optimal utilisé par tout le monde est de disposer d’effectifs pouvant effectuer de nombreuses tâches et expertise uniquement sur des points clefs.
La logistique hypertrophié relève plus d’une mauvaise organisation des ‘combattants’ que d’un état de l’art. C’est une vision de riche comme seule l’armée américaine peut se permettre.

Objectifs

Effets majeurs ou centre de gravité ?
Les américains considèrent le concept de centre de gravité, il faut attaquer le point fort de l’adversaire. L’aviation a un joli schéma expliquant comment ils détruisent les centres de communications du commandement …
cela dit le concept manque d’ampleur et détruire le point fort de l’adversaire ne veut pas dire que l’on va gagner.
Les français considèrent la notion d’effet majeur qui peut être déclinée a chaque échelon et de différentes natures (tenir ou prendre un pont, une ville…). Obtenir cet effet permet de bénéficier d’options, c’est à dire d’initiatives potentielles qui devront être exploités.
L’effet majeur est vague et c’est bien le but, un effet peut être obtenir de nombreuses manières.

Les effets si on reprend les définitions de Clausewitz sont positifs (prendre une ville…) ou négatifs (empêcher l’autre de prendre la ville).

On voit bien dans le monde de l’entreprise l’erreur que serait la focalisation sur le centre de gravité… attaquer le point fort de l’adversaire n’est possible que lorsque l’on est dans un rapport de force très favorable… C’est une doctrine de ‘riche’ ce qui n’est pas le cas dans le monde économique, il existe toujours des sociétés de tailles comparables ou plus grandes.
L’effet majeur déclinable aux différents niveaux est plus plus directement exploitable dans des doctrines d’entreprise.
Défensive ou offensive ?
Pour Clausewitz la défensive est supérieure à l’offensive au moins au niveau tactique car le rapport de force est en faveur du défenseur.
Selon les époques, troupes… on considère que pour attaque il faut un rapport de force (RAPFOR) de 3 attaquants contre 1 pour avoir en gros 80% de chances de gagner, a 2>1 c’est 60%, alors qu’en défense c’est 1 défenseur contre 1,5. On voit donc un avantage a être tactiquement en défense… on peut lutter contre les masses importantes d’ennemis avec moins d’effectifs que celui-ci ce qui permet de mobiliser l’écart de troupes sur les objectifs stratégiques pour avoir le meilleur rapport de force possible.
L’armée française considère elle les pertes qui sont en général équivalentes entre l’attaquant et le défenseur alors que les ratios sont de 3>1, les pourcentages de pertes sont donc nettement en faveur de l’attaquant.
L’attaque est donc supérieure. Les raisons sont diverses : choix du lieu, du moment, démoralise l’adversaire, inflige des pertes importantes (gérer un repli est très délicat car il faut une couverture… sinon cela tourne vite au massacre).
Cette manière de faire est conforme a la doctrine Patton qui n’est pas suivie par la doctrine américaine :

«je ne veux pas entendre ‘on reste sur nos positons’, on reste sur rien du tout, on avance.»

Cela se retrouve aussi au niveau stratégique. Les wargames sont intéressants de ce point de vue car lorsque l’on débute on voit surtout son manque de moyens et donc met en position attentiste le temps de ‘grossir’, se réorganiser… C’est oublié que l’adversaire fait la même chose. Clausewitz avait aussi noter le point, attendre ne peut se concevoir que si l’on gagne en rapport de force en attendant mais cela est assez rarement le cas… Et cette évolution est généralement supérieure si le même temps est utilisé lors d’offensive visant a améliorer son propre rapport de force.

La défensive ne doit pas être rejetée, profiter d’une bonne position qui permet d’avoir un rapport de force élevé sur un point avec peu de force ça s’utilise mais cela ne doit pas être le comportement normal.

Dans les autres raisons on peut évoquer les moyens nécessaires pour être en défense, il faut couvrir un vaste territoire avec un rapport de force a peine inférieur a l’attaquant, l’attaquant lui peut se limiter sur quelques points.
Les champs de batailles dits ‘locatifs’ (versus linéaires’) sont la norme, c’est à dire qu’ils sont dispersés. La part des forces en défense tend donc a diminuer (ce point n’est pas définitif, la population ayant beaucoup augmentée, on peut donc revenir a des combats de forces très nombreuses qui feront réapparaître les combats linéaires).

Le livre théorie tactique donne une exemple du poids de la défense en kilos. En effet les soldats ont des packages de 40 kilos … contrairement aux afghans qui eux ont quelques kilos sur eux.
La raison est simple, l’afghan sait quand il va attaquer, avec quelle intensité, il embarque donc uniquement ce dont il a besoin. Nos soldats eux ne savent pas quand ils seront attaqués, si c’est intense ou non (donc ils ont des réserves importantes de munitions, eau…). On n’est donc que peu mobile et peu efficace car se ‘trimbaler’ avec 40 kilos sur le dos en plein soleil aide peu. L’attaquant est plus mobile par construction et est donc plus efficace.

Types d’attaques

Différents types d’attaques ont été imagines.

Le plus connu et le seul de l’armée américaine c’est l’attaque en force .On regroupe des forces pour avoir un RAPFOR d’au moins 3>1 mais on peut aller assez vite a 5>1. Une fois que les forces sont prêtes on attaque. Ca correspond a la vision occidentale classique.

Les russes ont beaucoup utilise l’attaque dans la foulée.
Il faut d’avoir donner quelques éléments de théorie, un militaire considère l’énergie d’une attaque (masse x vitesse^2), ce qui revient a donner une importance importante a l’élan. La vitesse n’est pas en km mais en capacité a se déplacer, se reorganiser.
Des forces regroupés doivent reprendre de la vitesse pour attaquer et ne peuvent généralement pas dépasser v/2 de la vitesse lorsqu’elle est lancée. Les russes ont donc théorisé l’idée que l’on arrete pas des troupes lancées, elles ne se regroupent pas, elles attaques sans cesse même si le rapport de force n’est pas extraordinaire. Technique également utilisée par Patton. Si l’unité est bloquée elle attend les renforts qui sont derrières, elle a au moins fixé l’ennemi.
C’est ce qui fait que les russes donnaient l’impression de grand nombre aux allemands qui ne pouvaient jamais reconstruire la moindre ligne défensive, ils étaient submergés en permanence car les attaques sont permanentes. L’offensive n’est pas un moment mais bien une durée, il y a une continuité a avoir. L’avantage est du a l’énergie car les troupes n’ont pas a s’arrêter donc la vitesse au carré donne une énergie forte. Cet écart de rapport de force fait que l’on gagne en rapport de force donc que l’on peut avoir l’ascendant avec moins de forces.
Il faut noter que les russes n’ont été en supériorité sur les allemands qu’en 43 et en supériorité significative que vers 44… on voit clairement que ce type de doctrine a une bonne efficacité sur le terrain.

Les français ont également en option au catalogue, l’attaque en souplesse.
Ce type d’attaque est en 2 temps : des unités expérimentés et autonomes pénètrent dans le dispositif adverse en évitant les grosses résistances. L’ennemi doit donc changer son dispositif pour ‘chasser’ ces unités dans son dispositif ce qui allège le front. C’est alors que l’attaque en force ce fait … avec un rapport de force supérieur.

La remarque générale étant que les occidentaux fournissent des moyens, les russes se concentrent plus sur le résultat…

Ma petite remarque : les logiciels font des attaques en force c’est à dire une grosse attaque une fois tous les 2 ou 3 ans, Google a une stratégie russe ! Le concurrent ne se repose jamais ! Il doit consommer beaucoup de temps et d’énergie pour au final être tout le temps en retard !

Organisation
L’armée est organisée selon 2 axes qui cohabitent. Un axe en mode récurrent par type d’armes, puis divisions … Du pur hiérarchique. C’est de la gestion de moyens.

Il y a la gestion des théâtres d’opérations qui se fait sur des critères géographiques pour coordonner en mode récurrent les opérations sur un théâtre donné et qui gère généralement la logistique. Ils gèrent de façon transverses les ressources (aviation, marine, …).

Enfin le mode lors d’opérations de tailles significatives qui sont alors sous le contrôle des généraux interarmes. Pour une opération donnée, les généraux interarmes demandent des moyens aux différents corps et les restructurent pour atteindre des objectifs donnés. C’est généralement assez tendu car les responsables des différents perdent tout pouvoir réel, ils ne font que fournir les moyens demandés. Il y a donc création d’une organisation temporaire. L’organisation inclus généralement d’autres participants car le mode normal est souvent la coalition ce qui complexifie …
Le reporting des généraux interarmes se fait aux états unis auprès du prisent et du ministre de la défense. Il ne se fait pas auprès du corps… le plus impliqué …

Cette organisation devrait être utilisée dans les entreprises pour gérer les projets… Trop souvent c’est l’organisation par corps autonomes ce qui correspond bien à l’organisation militaire qui a échouée en 14 et 40 pour la France (l’aviation faisait ce qu’elle voulait et n’attaquait pas la ou les troupes en avait besoin… chacun définissait et traitait ses objectifs…).

Un autre aspect est l’autonomie. A chaque niveau les troupes doivent être les plus autonomes possibles. Le contraire du taylorisme…
Les spécialistes (génie…) sont dépendants des chefs aux différents niveaux en fonction du type de spécialité. On peut donner 2 grandes catégories : le support et l’appui. Le support c’est le genie qui va faire un pont, une route… ou la logistique et l’appui qui intervient (artillerie, hélicoptères, commandos…). Le but ici est de permettre de renforcer des troupes sur besoin et avec une puissance de feu importante et/ou très rapidement.
Ils disposent également de réserves prêtes a renforcer a tout moment l’organisation la plus affaiblie.

Il est donc normal dans une organisation militaire d’avoir une partie importante des troupes qui ne combattent pas… souvent les meilleurs. La garde impériale de Napoléon intervenait rarement (on n’envoie pas ses bonnes troupes se faire tuer !). Les premiers, deuxièmes et troisièmes régiments de grenadiers a pieds de la vielle gardes sont très peu intervenus (l’élite de l’élite !). Par contre l’effet est important.

C’est ce que les entreprises ont essayé de faire avec les organisations matricielles… avec des projets et des fournisseurs de moyens avec plus ou moins de succès.
Il y a assez rarement d’entités d’experts ou de personnes en réserves, c’est le rôle des sociétés de services.
Le principe d’autonomie reste a travailler dans les entreprises, la déresponsabilisation derrière des processus, entités transverses… détourne l’entreprise des vrais objectifs.
Un peu se demander si le collaboratif n’est pas une réponse partielle au besoin des utilisateurs de se recréer ex nihilo des organisations pour traiter d’un sujet.

Conclusion
Le mot stratégie est très employé pour se rapprocher des militaires, tout le monde veut être commandant en chef … mais les théories des militaires sont bien plus avancés que celles des entreprises … Ce qui est dommage, les idées d’être offensif, créer des surprises, … devraient être des enjeux importants hors on constate au contraire dans la plupart des entreprises un grand attentisme, la négation du risque, la planification à outrance, la recherche et le stockage de masses d’informations non utilisées… qui sont a l’opposés des expériences des militaires dans le temps. L’alignement qui semble aller de soi sur la façon de faire de l’armée américaine, c’est oublié que le doctrine considère être en situation de force très favorable quel que soit le théâtre d’opération… Ce n’est pas le cas dans les entreprises ou ces doctrines sont mortifères.

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